Une division digitale construite de zéro, sur sept marchés, avec quatre prix créatifs
Comment une agence de publicité traditionnelle passe-t-elle au digital sans perdre ses clients ni son âme ? Pas avec une note interne. Entre 2011 et 2017, comme Directeur Marketing Digital puis Directeur Associé de l'agence Saatchi & Saatchi au sein de Master Group, réseau Publicis, j'ai mené ce passage sur l'océan Indien et les Caraïbes : La Réunion, Maurice, Mayotte, Madagascar, l'Afrique du Sud, la Martinique et la Guadeloupe.
Le point de départ était zéro : pas d'équipe digitale, pas de revenu digital, des clients qui achetaient du print et de la télé. Le point d'arrivée : une division digitale régionale de douze personnes, stagiaires et renforts compris, travaillant sur sept territoires, avec trois rattachements directs, pour des marques mondiales, de Mercedes et Volkswagen à Coca-Cola, Heineken, Orange, Total et Unilever. Et elle n'a pas attendu que le marché la demande : l'agence animait elle-même le cycle de conférences digitales de la région, les Matinales du Digital puis un cycle Brand Content, avec une intervention devant le MEDEF. Quatre prix créatifs entre 2013 et 2015, dont un premier prix de film corporate, ont prouvé que performance et exigence créative pouvaient cohabiter.
C'est le cas où j'ai appris à transformer une organisation pendant qu'elle continue de tourner. Tous les mandats suivants s'en nourrissent.
En 2011, l'agence Saatchi & Saatchi au sein de Master Group était une belle maison traditionnelle dans une région de marchés insulaires. Les clients mondiaux commençaient à poser des questions digitales auxquelles leur agence locale ne savait pas répondre. Le choix était simple et existentiel : construire la compétence, ou regarder les briefs migrer vers Paris et Johannesburg.
Des marchés insulaires, des standards mondiaux. Une campagne Mercedes ou Coca-Cola devait respecter les exigences de marque internationales, avec des budgets sans commune mesure avec les budgets continentaux, et des talents à former sur place parce qu'ils ne se recrutaient pas sur place. Sept marchés, chacun avec son paysage média et ses habitudes d'achat. Et la mutation devait être financée par l'activité existante de l'agence, pendant que cette activité continuait de servir ses clients chaque jour.
1 · Une division, pas un département.
Le digital a été construit comme un centre de profit, avec son équipe, sa logique de rentabilité et ses standards, pas comme une fonction support greffée sur le studio de créa.
2 · Former, puis recruter, puis reformer.
L'équipe, trois rattachements directs et douze personnes en comptant les stagiaires et les renforts, a surtout été formée, pas achetée : des talents locaux formés aux outils et méthodes mondiaux, jusqu'à ce que la région livre un travail qui passe une revue de marque internationale. La finance, le juridique, les RH et l'informatique restaient au groupe, donc la division portait du métier, pas de la structure.
3 · Vendre des résultats, pas des formats.
Le marché n'existait pas encore, alors l'agence a créé la salle où il se discuterait. Les Matinales du Digital ont tourné deux années de suite, le cycle Brand Content a suivi, avec une intervention devant le MEDEF. Une conférence sur l'e-réputation des organisations publiques a été montée pour un public d'organismes publics et consulaires. Le business plan 2014 le nommait sans détour comme une force : la seule agence qui anime régulièrement le marché.
4 · Garder l'ambition créative.
Quatre prix créatifs entre 2013 et 2015, dont un premier prix de film corporate et des prix de design digital. Viser le niveau des concours a préservé l'âme de l'agence et ses tarifs premium.
5 · L'ancrer dans l'écosystème.
Administrateur de Digital Réunion, président du comité des éditeurs de logiciels (2014-2016), membre de l'AACC (2012-2016). La division est devenue une pièce de l'infrastructure digitale de la région, pas une initiative de passage.
Tous les chiffres : 2011-2017.
- Une division digitale construite de zéro, trois rattachements directs et une équipe de douze personnes
- Sept territoires servis : La Réunion, Maurice, Mayotte, Madagascar, Afrique du Sud, Martinique, Guadeloupe
- Le cycle de conférences digitales de la région créé et animé par l'agence, les Matinales du Digital puis le cycle Brand Content
- Une intervention devant le MEDEF, et une conférence sur l'e-réputation des organisations publiques, montée pour un public d'organismes publics et consulaires
- 4 prix créatifs (2013-2015), dont un 1er prix film corporate et des prix de design digital
Construire une compétence dans une organisation qui tourne est un métier différent de celui de mener des campagnes. Il faut un système, de la patience avec les gens et aucune patience avec les excuses. Si votre entreprise doit devenir quelque chose qu'elle n'est pas encore, c'est le cas à lire deux fois.
Une division digitale se juge à ce qu'elle produit pour ses clients. Neuf dispositifs de la période sont documentés page par page, chacun avec ses chiffres et son point faible.
Le lancement où le maillon faible était la concession
Lancement automobile premium, 2015. Un dispositif mesuré de l'impression à la vente, et un réseau qui n'exploite que 29 % des prospects chauds.
La marque premium mesurée jusqu'au comptoir
Spiritueux premium, 2014-2016. De la publicité sociale à la dégustation puis à l'achat en linéaire, avec le taux de passage publié à chaque marche.
Sept cent dix euros, et un effet à trois chiffres
Enseigne de bricolage, 2013-2014. Une mesure avant-après sur un périmètre isolé, avec un budget dérisoire et un effet à trois chiffres.
Piloter la marque d'un territoire sur un marché international
Marque de destination, 2012-2014. Communauté en hausse de 128 % en six mois, et un écart de coût par inscription de un à six entre deux marchés européens.
La moitié de la marge de l'agence venait des affaires que j'avais gagnées
2013. Développement commercial : 51 % de la marge brute annuelle apportée en affaires nouvelles, et un budget de l'année suivante construit sur le réalisé.
Afficher ses prix et ses délais, en 2014, dans une agence
2014. Un catalogue de 76 pages en lignes de produits, avec prix affiché et délai engagé, adossé à 1,2 milliard d'impressions par an.
Le client baissait la presse parce qu'elle ne prouvait rien
2016. Reprendre un budget média avec une campagne de test : 6,73 % de taux de clic sur le meilleur groupe d'annonces et 45 % de rebond seulement.
Digitaliser une agence de voyage, de la vitrine au back-office
2012-2015. Site, back-office, boutique en ligne, outil de devis et écrans en point de vente. Un compte multiplié par dix-sept en trois ans.
Dominer une catégorie sur un marché où personne ne tient la cadence
2012-2014. Une communauté plus de trente fois supérieure au concurrent le mieux installé, un coût par abonné au tiers du marché, un plan éditorial dépassé de 33 %.
Une compétence à construire, au-delà des campagnes ?
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