La moitié de la marge de l'agence venait des affaires que j'avais gagnées
Un directeur marketing sait dépenser. La question que personne ne lui pose en entretien est de savoir s'il sait rentrer de l'argent. Dans mon cas la réponse est écrite dans un tableau commercial arrêté au 31 août 2013, qui servait de base au budget de l'année suivante.
Sur l'exercice, les affaires nouvelles que j'ai gagnées représentent 51 % de la marge brute de l'agence. Face à un volume d'affaires perdues quinze fois plus petit. L'objectif annuel de marge brute, fixé en début d'année, est dépassé à la projection de clôture.
Le taux de marge de l'activité s'établit à 69,6 % sur les huit premiers mois, et le budget de l'exercice suivant est construit sur une progression de 10 %, pas sur une ambition de présentation. Cette page raconte comment tenir les deux bouts, la vente et la marge, dans une maison de service.
Une agence de communication sur un marché insulaire, avec un portefeuille de grandes marques internationales et de grands comptes locaux. Le modèle économique d'une agence tient en une ligne : la marge brute, c'est-à-dire ce qui reste après l'achat d'espace et la sous-traitance. Tout le reste, salaires compris, se paie là-dessus. J'y étais directeur marketing digital puis directeur associé, avec la double responsabilité de faire tourner une division et de rentrer des affaires.
Dans une agence, le développement commercial se fait avec les mêmes gens que la production. Chaque heure passée en avant-vente est une heure qui ne sert pas un client qui paie. Ajoutez un marché fermé où les annonceurs se comptent, où tout le monde connaît tout le monde, et où perdre un appel d'offres se sait dans la semaine. Et la contrainte de fond : sur un marché insulaire, une affaire perdue ne se compense pas par du volume, il n'y a pas de volume.
1 · Tenir le compte, pas l'impression.
Un tableau commercial mensuel avec la vente réalisée, la marge brute réalisée, l'engagé à date et le projeté à fin d'année. Sans ce tableau, une agence découvre son exercice au mois de novembre. Avec, elle arbitre en juin.
2 · Séparer le gagné du perdu, et regarder les deux.
Le suivi ne compte pas seulement les affaires gagnées. Il compte aussi celles qui sont parties, et à quel montant. Le rapport entre les deux dit si le développement tient ou s'il s'essouffle, bien avant que le chiffre d'affaires ne le montre.
3 · Vendre de la marge, pas du volume.
Un dossier à gros budget média et faible marge occupe une équipe entière pour rien. Le tri s'est fait sur le taux de marge attendu, pas sur la taille affichée du budget. C'est la décision la plus impopulaire à prendre dans une agence, et c'est la seule qui la garde en vie.
4 · Construire le budget suivant sur le réalisé.
Deux versions du plan d'affaires ont circulé, l'une à +24 % et l'autre à +10 %. C'est la seconde qui a été retenue et inscrite au tableau commercial, parce qu'elle était adossée aux dossiers déjà engagés. Un budget qu'on ne peut pas justifier ligne à ligne n'engage personne.
5 · Faire du développement un poste, pas une bonne volonté.
Les affaires nouvelles ne tombent pas, elles se travaillent : une liste de comptes cibles, des rendez-vous provoqués, des propositions écrites, et un taux de transformation qu'on regarde. Ce travail est un métier, et il ne se délègue pas au hasard des recommandations.
Exercice 2013, projection de clôture et budget 2014.
- 51 % de la marge brute annuelle de l'agence apportée en affaires nouvelles
- Volume d'affaires perdues quinze fois inférieur au volume gagné sur le même exercice
- Objectif annuel de marge brute dépassé à la projection de clôture
- Taux de marge de 69,6 % sur les huit premiers mois de l'exercice
- Budget de l'exercice suivant construit sur une progression de 10 %, adossée aux dossiers déjà engagés, contre une version à +24 % écartée
- Suivi commercial mensuel tenu avec vente réalisée, marge réalisée, engagé et projeté
Un directeur marketing qui ne sait parler que de dépense n'est que la moitié d'un dirigeant. Savoir ce qu'on rentre, à quelle marge, et pouvoir le montrer mois par mois, change la nature de la conversation avec un conseil d'administration. Si votre marketing ne se raconte qu'en budget consommé, personne ne saura ce qu'il rapporte.
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