Vos concurrents sont votre meilleur canal de distribution
Un groupe de retail premium vendait en direct, dans ses propres points de vente, à des clientes qui venaient chez lui. Le modèle marchait, et il avait un plafond : le nombre de fauteuils, le nombre d'heures, le nombre de villes. Croître voulait dire ouvrir une adresse de plus, c'est-à-dire immobiliser du capital pour chaque incrément de chiffre.
La sortie de ce plafond était sous les yeux de tout le monde et personne ne la regardait. Les salons indépendants de la ville, ceux qui passent pour des concurrents, utilisaient déjà le même produit. Ils l'achetaient ailleurs, plus cher, sans garantie d'origine ni de qualité. Ils n'étaient pas des concurrents à combattre, ils étaient un réseau de distribution qui s'ignorait.
En un trimestre, la base de salons professionnels intégrés au système a progressé de plus de 250 %. Cette page raconte comment requalifier un concurrent en client, et ce que ça coûte de le faire proprement.
Le groupe opérait des points de vente en propre dans trois pays, avec une marque forte auprès du grand public et un produit importé de qualité constante. En face, un tissu de petits salons indépendants, très nombreux, qui rendaient le même service avec un approvisionnement irrégulier. Le groupe les considérait comme la concurrence. Ils l'étaient sur la cliente finale. Ils ne l'étaient pas du tout sur le produit, où le groupe avait un avantage d'achat et de chaîne d'approvisionnement qu'aucun d'eux ne pouvait égaler.
Vendre à son concurrent demande de répondre à une question qu'il posera : pourquoi m'aiderais-tu ? Il faut donc une offre qui tienne pour lui, un prix qui ne cannibalise pas le détail, et une quantité minimum qui protège la logistique sans exclure les petits. Ajoutez trois pays, des devises différentes, une clientèle professionnelle qui achète au comptant et à court terme, et un panier moyen par salon faible au départ, ce que le document de conseil qualifie lui-même de faible. Le canal ne devient rentable que par le nombre, donc par le recrutement, donc par un travail commercial que le marketing seul ne fait pas.
1 · Segmenter le B2B en trois canaux, pas en un.
Distributeurs, revendeurs, professionnels. Trois métiers différents, trois logiques de prix, trois quantités minimum, trois cycles de paiement. Les traiter comme un seul canal B2B est l'erreur qui fait échouer la plupart des ouvertures : le distributeur veut du volume et du crédit, le salon veut de la petite quantité et de la disponibilité.
2 · Requalifier le concurrent en partenaire.
L'argument tenait en une phrase : vous utilisez déjà ce produit, vous le payez plus cher et vous ne savez pas d'où il vient. Le salon gagne un approvisionnement fiable et une marge, le groupe gagne un point de distribution qu'il n'a pas financé. Personne ne perd sa cliente : elle allait déjà chez l'un ou chez l'autre.
3 · Poser une grille de prix et de quantité minimum.
Une grille écrite, la même pour tous, qui protège le prix de détail et rend la négociation inutile. C'est ce qui permet à un commercial de recruter vite, et à la marque de ne pas se dévaloriser dans son propre réseau.
4 · Mettre en consignation avant de vendre ferme.
Pour les distributeurs, un délai de consignation puis une bascule en achat ferme au-delà d'un seuil élevé d'écoulement. Le partenaire ne prend pas de risque de trésorerie, le groupe apprend ce qui se vend réellement chez lui, et la relation démarre sur une preuve plutôt que sur une promesse.
5 · Ouvrir une plateforme de commande en propre.
Plutôt que de gérer le réassort par messagerie, une plateforme de revente maison, alimentée par de l'achat média sur les moteurs et le social. Sur son premier trimestre, elle a généré plus de onze mille visiteurs uniques en trente jours et un chiffre d'affaires mesuré dès ses deux premières semaines.
6 · Aller chercher la grande distribution en parallèle.
Le même produit, le même argument, une autre échelle. Chaînes de supermarchés régionales, enseignes internationales présentes dans plusieurs pays, marketplaces panafricaines, et un réseau de distribution européen. Le B2B professionnel finance la logistique ; la grande distribution change le plafond.
Mandat 2024, trois pays et un canal e-commerce.
- Base de salons professionnels intégrés au système en hausse de plus de 250 % en un trimestre
- Canal B2B segmenté en trois métiers distincts, chacun avec sa grille de prix, sa quantité minimum et son cycle de paiement
- Process de consignation puis bascule en achat ferme au-delà d'un seuil d'écoulement, pour démarrer sans risque de trésorerie côté partenaire
- Plateforme de revente en propre ouverte, plus de onze mille visiteurs uniques en trente jours et du chiffre d'affaires dès les deux premières semaines
- Négociations ouvertes avec des chaînes de supermarchés régionales, une enseigne internationale multi-pays, une marketplace panafricaine et un réseau de distribution européen
- Kit événementiel B2B produit, stand, argumentaire et préparation de prise de parole dirigeante
Le plafond d'une marque de détail n'est presque jamais la demande, c'est le nombre de ses propres adresses. Le moyen le plus rapide de le franchir est de regarder qui, sur le même marché, vend déjà votre produit sans vous. Un concurrent qui achète chez vous n'est plus un concurrent, c'est un point de vente que vous n'avez pas payé. Encore faut-il lui donner une grille, une quantité minimum et une raison de rester.
Votre plafond, c'est la demande ou le nombre de vos adresses ?
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Le premier call30 minutes. Vous me parlez de votre traction et de ce qui bloque. Vous repartez avec 2 ou 3 pistes actionnables. Pas de pitch.
Avant, il y avait deux segments : celles qui dépensent et les autres
Contrainte : une base de caisse qui n'était pas une base clients.
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