Avant, il y avait deux segments : celles qui dépensent et les autres
Quand je suis arrivé, l'entreprise avait une base de plusieurs milliers de clientes et deux segments : celles qui dépensaient beaucoup, et les autres. Ce n'est pas une caricature, c'est la règle qui pilotait réellement les remises. Le rattachement d'une cliente à un groupe de remise se faisait à la main, la marge s'érodait sous des remises cumulatives, et la plupart des clientes ignoraient dans quelle catégorie elles étaient.
Une segmentation à deux cases n'est pas une segmentation, c'est un jugement. Elle ne dit pas quand une bonne cliente est en train de partir, ni laquelle vaut la peine d'être rappelée, ni combien de temps sépare normalement deux achats. Elle ne permet donc aucune décision, sauf celle d'accorder une remise à la caisse.
Le travail a consisté à construire une vraie typologie, à partir des transactions réelles et non des impressions du terrain, puis à la traduire en système commercial que des équipes de boutique peuvent appliquer. Cette page raconte la méthode, pas les chiffres de l'entreprise, qui lui appartiennent.
Un groupe de retail premium sur trois pays, avec un canal e-commerce européen. Le produit était fort, la clientèle attachée à la marque, et la donnée existait : chaque passage en caisse était enregistré depuis des années. Personne ne s'en était jamais servi pour autre chose que la comptabilité. La conséquence tenait en une phrase : l'entreprise savait combien elle avait vendu, elle ne savait pas à qui, ni si cette personne reviendrait.
Une base de caisse n'est pas une base clients. Les fiches étaient créées à la volée, sans identifiant unique fiable, avec des doublons, des champs vides et des adresses de courriel manquantes sur la grande majorité des enregistrements. Deuxième contrainte : quoi qu'on construise, ce serait appliqué par des équipes de boutique, en trois pays et quatre langues, sans outil de CRM sophistiqué. Une segmentation que la caisse ne peut pas lire n'existe pas. Et troisième contrainte : le mandat était sous standard bailleur, donc tout devait être documenté et transférable.
1 · Nettoyer avant de segmenter, et le dire.
Le premier livrable n'est pas une segmentation, c'est le compte des enregistrements écartés et pourquoi. Doublons, transactions à prix nul, fiches sans historique exploitable. Une analyse qui ne publie pas son taux de déchet n'est pas vérifiable.
2 · Trois méthodes comparées, pas une méthode imposée.
Récence, fréquence, montant, traités de trois façons en parallèle : une segmentation statistique par transformation et regroupement automatique en quatre familles ; un découpage par quintiles avec une grille de correspondance vers dix segments nommés ; et un score pondéré, la récence comptant le moins et le montant le plus. Comparer trois méthodes sur la même base montre lesquelles se rejoignent et où elles divergent. C'est ce désaccord qui est instructif.
3 · Nommer les segments dans la langue du terrain.
Dix segments explicites plutôt que des numéros de cluster : les championnes, les fidèles, les prometteuses, les nouvelles, celles qui ont besoin d'attention, celles qui s'endorment, celles qu'on ne peut pas perdre, celles à risque, les hibernantes, les perdues. Une vendeuse doit pouvoir dire à quel segment appartient la personne devant elle, sans ouvrir un tableur.
4 · Mesurer le rythme normal, pas seulement la valeur.
La question qui change une stratégie de rétention n'est pas combien une cliente dépense, c'est au bout de combien de jours son silence devient anormal. Ce délai a été calculé par pays, sur les meilleures clientes, en médiane et non en moyenne, parce que la moyenne est écrasée par quelques valeurs extrêmes. C'est ce seuil qui déclenche un rappel.
5 · Traduire la typologie en système commercial.
Une grille de paliers de cumul d'achat, avec des avantages et des règles écrites pour chacun, dans les deux langues de travail. Et un changement de logique du programme de fidélité : au lieu de plus tu achètes, plus tu as de remise, ce qui ronge la marge, plus tu achètes, plus tu accumules du crédit, ce qui la protège et ramène la cliente.
6 · Réparer la collecte à la source.
Une segmentation ne survit pas à une base qui se dégrade. Un script d'accueil bilingue avec arbre de décision a été écrit pour la caisse, avec le numéro de mobile comme identifiant unique, une liste de champs obligatoires, et le traitement de l'objection sur le courriel. Le geste de collecte est devenu une étape du parcours de vente, pas une case à cocher.
Mandat 2024, trois pays et un canal e-commerce.
- Passage de deux catégories de remise attribuées à la main à dix segments nommés et calculés
- Trois méthodes de segmentation construites et comparées sur la même base, avec le taux d'enregistrements écartés publié
- Seuil de silence anormal calculé par pays, en médiane, pour déclencher les rappels au bon moment
- Grille de paliers client écrite dans les deux langues de travail, avec avantages et règles par palier
- Logique du programme de fidélité renversée, de la remise qui érode la marge vers le crédit qui ramène la cliente
- Script d'accueil bilingue en caisse, identifiant unique et champs obligatoires, pour que la base cesse de se dégrader
- Campagne de réactivation opérationnelle construite sur les segments, avec script d'appel et prise de rendez-vous
Beaucoup d'entreprises croient avoir un problème d'acquisition alors qu'elles ont un problème de connaissance client. Tant que la base ne distingue que ceux qui dépensent et les autres, chaque euro de média sert à racheter des gens qu'on avait déjà. Une segmentation utile n'est pas une analyse, c'est un instrument : elle nomme des groupes que les équipes reconnaissent, elle donne un seuil de déclenchement, et elle se remplit toute seule parce que la collecte a été réparée en même temps.
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