Une fonction marketing et commerciale construite de zéro, dans une entreprise qui n'en avait aucune
Comment créer de toutes pièces la fonction marketing et commerciale d'un groupe retail, en un an ? En installant un cadre plutôt qu'en menant des campagnes. Le programme Banque mondiale/IFC-XSML m'a confié une mission de conseil d'octobre 2023 à septembre 2024 auprès d'une société de son portefeuille, un groupe de retail beauty premium opérant en Ouganda, au Rwanda et en République démocratique du Congo, avec un canal e-commerce européen.
Le mandat couvrait le cadre complet marketing, ventes et communication : positionnement, process commerciaux, CRM et mesure, conçus et installés de bout en bout. En parallèle, j'ai créé l'organisation marketing et commerciale de l'entreprise, qui n'existait pas à mon arrivée, et je l'ai formée sur le cadre. Un canal e-commerce européen a été lancé, acquisition payante et logistique comprises. Douze chantiers pondérés ont été livrés, de la segmentation au programme de fidélité, du NPS à l'appel d'offres agence.
Le résultat : une fonction marketing et commerciale qui n'existait pas avant, et un système documenté et transférable, dashboards et playbooks compris. Le système est resté ; le consultant est parti. Cette page détaille la contrainte, le cadre, et ce qu'un mandat au standard des bailleurs prouve sur la croissance répétable.
Un groupe de retail beauty premium, membre du portefeuille d'investissement Banque mondiale/IFC-XSML, avec des adresses en Afrique de l'Est et centrale et un point d'ancrage en Europe. Le produit était fort et la marque aimée. Mais la croissance était inégale d'un marché à l'autre, les décisions commerciales tournaient à l'instinct, et aucun cadre ne reliait la dépense marketing aux ventes. L'investisseur voulait une entreprise dont la croissance repose sur des process, pas sur des personnalités.
Un consultant. Quatre marchés, trois devises, deux continents. Le retail premium à Kinshasa ou Kampala ne tourne pas comme le retail premium à Bruxelles : paiements largement en cash, stock importé qui traverse des frontières, personnel à recruter et former localement, et des clientes dont la fidélité vit dans le fauteuil du salon, pas dans une app. Sous mandat de bailleur, tout devait être documenté, mesurable et transférable. Aucune boîte noire autorisée.
1 · Un cadre, de bout en bout.
Positionnement clarifié, puis traduit en process commerciaux : comment un lead devient cliente, comment une cliente devient régulière, ce que chaque marché remonte et quand. Le CRM installé comme colonne vertébrale, la mesure branchée sur les décisions hebdomadaires.
2 · Une équipe faite pour durer après le mandat.
En 2023, l'entreprise comptait six postes à son organigramme et aucune fonction marketing ni commerciale. Toute cette fonction a été créée au cours de 2024, trimestre par trimestre : direction marketing, conseil de marque, data science, conseil produit, puis direction commerciale, un poste marketing pays, le merchandising et la direction créative. Chaque process livré avec sa formation ; chaque outil avec son propriétaire.
3 · Un e-commerce lancé, puis remis en cause.
Un nouveau canal vers l'Europe, acquisition payante et logistique comprises, pour vendre au-delà des adresses physiques. Il a pris du chiffre d'affaires dès son premier mois, et il a calé au trimestre suivant : la fréquentation montait de 92 %, le chiffre reculait de 57 %. J'ai posé le diagnostic, un problème de conversion et de notoriété et non de trafic, recommandé la mise en pause de l'achat média plutôt que sa reconduction, et réorienté l'acquisition vers les prescripteurs et le réseau physique.
4 · Douze chantiers pondérés, livrés en séquence.
Segmentation, programme de fidélité, NPS, appel d'offres agence et plus encore, l'un après l'autre, chacun fermé avant d'ouvrir le suivant. Un cadre gagne la confiance en livrant.
5 · La passation, prévue dès le départ.
Chaque chantier a été livré documenté, pour que le système tienne sans moi. Dashboards, playbooks, cadences : à eux.
Mandat d'octobre 2023 à septembre 2024, 191 jours.
- Canal e-commerce européen lancé et prenant du chiffre d'affaires dès ses 30 premiers jours, avec un deuxième trimestre à cinq chiffres, puis un troisième en recul de 57 % pendant que la fréquentation progressait de 92 %
- Toute la fonction marketing et commerciale de l'entreprise créée sur la durée du mandat, depuis un organigramme à six postes sans aucun marketing
- Chiffre d'affaires de l'entreprise en hausse de 58,4 % entre 2022 et 2024, sur une base à sept chiffres, le mandat couvrant la dernière année de cette fenêtre
- Fonction pilotée avec un budget marketing annuel à cinq chiffres, face à un chiffre d'affaires à sept chiffres, dans une entreprise structurellement sous son propre budget au trimestre précédent mon arrivée
- Douze chantiers pondérés, 84 % du périmètre convenu livré, sur 191 jours contre 126 prévus
Un consultant qui laisse derrière lui un cadre qui produit, c'est l'inverse d'un deck. Voilà ce que veut dire « en immersion ». Et la partie honnête, il y en a deux : 84 % du périmètre convenu sur 191 jours contre 126 prévus, et un canal e-commerce que j'ai lancé, puis recommandé de mettre en pause un trimestre plus tard parce que le trafic montait sans que les ventes suivent. C'est à quoi ressemble un vrai mandat vu de l'intérieur, pas un 100 % propre. Si votre board doute qu'un Chief Marketing Officer (CMO) externe puisse changer la machine, ce mandat est la réponse.
Un cadre qui survit au consultant ?
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Le premier call30 minutes. Vous me parlez de votre traction et de ce qui bloque. Vous repartez avec 2 ou 3 pistes actionnables. Pas de pitch.
de conversion, sur 10 marchés africains
Contrainte : clients hors réseau, bande passante faible, 10 pays en même temps.
Lire l'étude de casUne identité de marque complète sur une enveloppe à quatre chiffres
Contrainte : pas d'agence, pas de studio, pas de budget. Premium quand même.
Lire l'étude de cas