Quand la croissance stagne, dépenser plus est presque toujours la mauvaise réponse

Cette proposition a un mérite, elle est immédiate. Elle a un défaut, elle traite le seul étage du tunnel qui fonctionnait déjà.

Un canal qui prend du revenu dès le premier mois, puis qui cale

Sur un mandat pour une société du portefeuille Banque mondiale et IFC-XSML, j'ai lancé un canal e-commerce européen, acquisition payante et logistique comprises. Il a pris du chiffre d'affaires dès ses trente premiers jours, puis un trimestre à cinq chiffres.

Le trimestre suivant, le chiffre recule de 57 % pendant que la fréquentation progresse de 92 %. Deux fois plus de visiteurs, presque deux fois moins de ventes.

Quand ces deux courbes divergent à ce point, le problème n'est jamais l'acquisition. Il est en aval, sur la conversion, ou en amont, sur la notoriété, autrement dit sur la raison qu'a un visiteur inconnu de faire confiance à une marque qu'il découvre. Remettre du budget aurait acheté davantage de visiteurs qui ne convertissaient pas.

J'ai recommandé la mise en pause de l'achat média plutôt que sa reconduction, et j'ai écrit pourquoi. C'est une recommandation désagréable à porter, parce qu'elle revient à demander l'arrêt de la ligne budgétaire qu'on vous a confiée.

Le mandat où le tunnel perdait tout avant même la page

L'autre dossier était un lancement direct au consommateur, sur une fenêtre courte et proprement instrumentée. Le résultat brut : une dépense média à trois chiffres, une seule vente, un retour sur dépense publicitaire nul contre un objectif de deux.

Le chiffre qui explique tout est ailleurs dans le tunnel : 99,25 % de l'audience touchée était perdue avant d'atteindre la page d'atterrissage. Doubler le budget aurait doublé la perte, à l'euro près.

La cause réelle n'était pas dans le marketing. Le prix et la distribution n'étaient pas pilotables par moi, ni par personne dans la pièce. J'en ai tiré une règle que je tiens depuis : je ne reprends plus un mandat de direction marketing où le prix et la distribution sont hors de portée. Ce n'est pas une posture, c'est une condition de résultat.

La question que je pose avant d'ouvrir le plan média

Elle tient en une phrase : quelle est la chose que vos clients aimeraient que vous corrigiez, et qui n'a rien à voir avec votre communication.

Le silence qui suit est le diagnostic. Une équipe qui répond en trois secondes connaît son problème et a probablement déjà commencé à le traiter. Une équipe qui ne répond pas optimise des canaux depuis des mois pour éviter d'ouvrir un sujet de produit, de prix, de service ou de disponibilité.

Où regarder à la place

Trois écarts, dans cet ordre, et ils se lisent en une demi-journée.

L'écart entre le trafic et le revenu. S'ils divergent, aucune dépense d'acquisition ne rattrape quoi que ce soit, et toute dépense supplémentaire aggrave le rapport.

L'écart entre les clics facturés et les sessions réellement arrivées. C'est la mesure la plus honnête du gaspillage, et elle est presque toujours pire que ce que le tableau de bord de la régie affiche.

L'écart entre ce que la marque promet et ce que l'entreprise livre. Il ne se lit pas dans un outil, il se lit en appelant des clients. Aucune quantité de portée ne répare un problème de croyance, elle l'amplifie et le rend public.

Ce que cela veut dire pour une direction

La croissance qui repart ne vient presque jamais d'un budget plus gros. Elle vient d'un levier déplacé, et le déplacement coûte du courage plutôt que de l'argent : arrêter un canal, changer un prix, reconstruire une page, réparer une livraison, ou dire à un comité que la campagne n'était pas le problème.

Si votre réflexe devant une courbe plate est de dépenser plus, c'est exactement le moment de vous arrêter une semaine.