Quatre-vingt-trois mois de compte de résultat, ligne à ligne
Beaucoup de directeurs marketing savent lire un budget. Peu ont tenu un compte de résultat mensuel sur leur propre activité, pendant sept ans, avec le coût d'acquisition, le taux de conversion, la valeur unitaire et la marge sur la même feuille.
C'est ce que couvre ce dossier : 83 mois, de mai 2013 à décembre 2021. Sur la seule année 2018, la machine traite plus de 600 000 prospects et produit plus de 8 500 ventes, pour une marge brute de 28,1 %.
Et deux faits que je préfère à tous les autres. Le taux de facturation ne bouge pas de six ans, il reste entre 1,39 et 1,51 %. Ce qui progresse, c'est la valeur par client, qui plus que double sur la période. Et les deux premières années sont à perte, assumées et budgétées, pour un montant cumulé modeste. Une courbe qui monte toujours n'existe pas.
Cob Editions était ma propre structure de marketing de performance. Pas d'honoraires d'agence, pas de grille tarifaire : le revenu venait de la performance, donc de la différence entre ce que coûtait un prospect et ce qu'il rapportait une fois converti. Dans ce modèle, il n'y a nulle part où se cacher. Un mois négatif est négatif, et il faut savoir pourquoi avant la fin de la semaine suivante.
Une activité qui vit de l'écart entre un coût d'achat et un revenu de revente est structurellement fragile. Le coût du prospect monte quand la concurrence enchérit, le revenu baisse quand l'annonceur renégocie, et les deux peuvent bouger le même mois. Ajoutez que la durée de vie d'une audience est courte, que chaque annonce fatigue en quelques jours, et qu'un segment rentable cesse de l'être sans prévenir. Piloter ça au trimestre est impossible. Il faut le piloter au mois, avec la marge sous les yeux.
1 · Tenir la feuille au mois, pas au trimestre.
Coût par prospect, taux de conversion, valeur unitaire du client, marge brute. Quatre colonnes, une ligne par mois, sur sept ans. C'est le document qui permet d'ouvrir ou de fermer un segment sur une décision de dix minutes.
2 · Regarder la valeur unitaire, pas le volume.
Le taux de facturation reste plat six ans durant, entre 1,39 et 1,51 %. Le volume aussi progresse, mais la rentabilité vient d'ailleurs : de la valeur par client, qui plus que double. Autrement dit, elle vient de la négociation de la rémunération et de la durée de vie du client, pas d'une amélioration du taux de transformation.
3 · Assumer les années de construction.
Les deux premiers exercices sont déficitaires, pour un cumul modeste. Ils sont dans la feuille, à leur place, avec le point de bascule identifié. Un compte de résultat qui ne montre que les bonnes années n'est pas un compte de résultat, c'est une plaquette.
4 · Décider sur une cible de retour, pas sur une intuition.
Les ouvertures et les fermetures de segment se prennent sur un seuil de retour sur investissement écrit à l'avance. Ce qui veut dire accepter de fermer un segment qu'on aime, et le faire sans discuter, parce que le seuil a été posé avant.
5 · Séparer ce que la machine prouve de ce qu'elle ne prouve pas.
Sur toute la période, les seuls retours sur investissement réellement mesurés sont l'un positif et l'autre nettement négatif. Il n'existe pas de chiffre de retour global publiable, et je ne le publie pas. Ce qui est publiable, c'est la marge brute réalisée et la stabilité du taux de facturation.
Compte de résultat mensuel, mai 2013 à décembre 2021.
- 83 mois de compte de résultat mensuel, avec coût d'acquisition, taux de conversion, valeur unitaire et marge sur la même feuille
- Plus de 600 000 prospects et plus de 8 500 ventes sur la seule année 2018
- 28,1 % de marge brute en 2018
- Taux de facturation stable entre 1,39 et 1,51 % pendant six ans
- Valeur unitaire du client plus que doublée sur la période, alors que le taux de transformation reste stable
- Deux exercices de construction déficitaires, assumés, avec le point de bascule identifié dans la feuille
Un directeur marketing qui a tenu un compte de résultat mensuel sur sa propre activité ne parle pas de budget de la même façon. Il sait ce que coûte une décision, il sait à quel moment un segment cesse de payer, et il sait dire non à un volume qui ne rapporte rien. C'est cette discipline que j'installe aujourd'hui dans les entreprises, à une autre échelle. L'échelle change ; la feuille, non.
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Le premier call30 minutes. Vous me parlez de votre traction et de ce qui bloque. Vous repartez avec 2 ou 3 pistes actionnables. Pas de pitch.