Le talent africain a toujours été là. Pas la structure.

Cinq ans plus tard, je peux mettre des faits sous cette phrase plutôt que des convictions.

Une entreprise avec six postes et aucun marketing

Sur un mandat pour une société du portefeuille Banque mondiale et IFC-XSML, l'organigramme de départ comptait six postes, tous en direction générale, finance et opérations. Aucune fonction marketing, aucune fonction commerciale.

Toute la fonction a été créée sur la durée du mandat, trimestre par trimestre, en quatre pôles : ventes en réseau, communication, expérience client, développement produit et relations fournisseurs. Avec, pour chacun, une fiche de poste écrite avant que le poste soit pourvu, portant les livrables, la cadence et les indicateurs.

Ce détail est le cœur du sujet. Écrire la fiche avant de recruter oblige à savoir ce que le poste produit. Recruter d'abord et définir ensuite produit une personne compétente qui passe six mois à deviner ce qu'on attend d'elle, puis part.

Quinze rôles conçus, quatre effectivement pourvus

Sur un autre mandat, un groupe énergie présent sur dix marchés africains, j'ai conçu une organisation marketing de quinze rôles : structure cible, fiches de poste rôle par rôle, et un modèle de gouvernance entre le siège et les filiales avec une réunion mensuelle d'arbitrage.

La structure était une cible. Quatre des rôles groupe ont été effectivement pourvus par des personnes nommées ; d'autres sont restés à identifier. Je le dis parce que la version héroïque de cette histoire serait fausse, et parce que la version exacte est plus utile : la conception a été appliquée en partie, et la partie appliquée a tenu.

Encadrer des gens qui connaissent la maison mieux que vous

Le pilotage y était fonctionnel, pas hiérarchique. Plusieurs membres de l'équipe que j'encadrais avaient plus d'ancienneté que moi dans l'entreprise, dont une personne arrivée quatre ans avant moi.

C'est plus difficile que de diriger une équipe qu'on a recrutée, et c'est plus formateur. Sans lien hiérarchique, une décision ne s'impose pas, elle se démontre. Le cadre écrit devient le seul levier : une définition par indicateur, une visibilité quotidienne partagée, et l'autonomie d'exécution laissée aux équipes locales pendant que le groupe garde la vérité des chiffres.

Où sont ces personnes aujourd'hui

C'est la partie qui répond vraiment à la question de départ. Sans les nommer, voici ce que sont devenus des membres de cette équipe : consultante senior dans un cabinet du Big Four sur l'Afrique francophone, responsable marketing et communication d'une banque à Kigali, responsable partenariats d'un grand opérateur est-africain, responsable de la réussite du réseau franchisé d'un distributeur ghanéen, responsable marque et marketing d'une compagnie pétrolière togolaise, directeur de création indépendant.

Aucune de ces trajectoires n'a été rendue possible par une formation que j'aurais dispensée. Elles étaient déjà là. Ce qui manquait était le cadre qui rend une compétence visible, mesurable et opposable, c'est-à-dire transférable ailleurs.

La couche manquante, définie précisément

Ce n'est ni du mentorat, ni du renforcement de capacités, ni un programme de formation. Ce sont quatre objets très concrets, et ils s'écrivent avant de recruter.

Une fiche de poste qui dit ce que le rôle produit, à quelle cadence, et comment sa réussite se mesure. Une définition unique par indicateur, partagée entre le siège et les marchés, sinon chaque pays mesure autre chose et la comparaison est fausse. Une preuve de réalisation exigée par la procédure, sinon la procédure meurt sans que personne le signale. Et une gouvernance datée, une réunion mensuelle d'arbitrage, sinon les décisions se prennent par messagerie et se perdent.

Ces quatre objets ne coûtent rien à produire. Ils coûtent du temps de réflexion et de la précision, ce qui est exactement ce qu'une entreprise en croissance rapide n'a pas envie de dépenser.

Ce que cela change

Le débat sur le talent africain se tient depuis vingt ans dans les mauvais termes. La question n'est pas s'il existe, la réponse est écrite dans les parcours ci-dessus. La question est si votre entreprise est capable de le tenir : lui dire ce qu'elle attend, le mesurer honnêtement, et lui donner une trace de ce qu'il a produit.

Cinq ans après ce café, Benjamin a lancé Open Circle Africa pour bâtir exactement cette couche à l'échelle du continent. Je travaille avec eux.