Quand votre client vous doit de l'argent, le marketing change d'indicateur
J'ai passé deux ans dans une entreprise qui vendait des équipements à des foyers qui n'avaient pas les moyens de les payer d'un coup. Le produit partait en paiement échelonné, sur plusieurs mois. Le jour de la vente, l'entreprise ne gagnait rien. Elle prêtait.
Ce que ça change, tout le monde le comprend en théorie et presque personne ne l'applique en marketing. Une vente n'est pas un revenu, c'est une créance. Un client acquis n'est pas un actif tant qu'il n'a pas remboursé. Et la seule question qui intéresse la direction financière n'est pas combien de clients ont été signés ce mois-ci, c'est combien d'entre eux paient encore dans trois mois.
Le diagnostic qui a tout renversé
Un chiffre a été posé devant les directeurs de marché, à l'automne. Le modèle d'économie unitaire de l'entreprise supposait un taux de recouvrement moyen de 80 % sur la durée du contrat. La réalité : trois mois après la vente, près de la moitié des clients étaient déjà sous ce seuil. Et la moitié des vendeurs livraient précisément ces clients-là.
Rien dans le dispositif commercial ne traitait la distorsion. Les vendeurs étaient rémunérés au volume. Ils faisaient exactement ce pour quoi ils étaient payés.
Le marketing récompensait le mauvais comportement
Il existait un programme de reconnaissance des meilleurs vendeurs. Il primait le nombre de ventes du mois, rien d'autre. J'ai regardé la distribution réelle : sur 1 245 vendeurs mesurés sur un mois, 1 016 faisaient moins de dix ventes. La direction voulait fixer une cible de trente ventes par vendeur et par mois. Trente-cinq vendeurs sur 1 245 y arrivaient, soit 2,8 % de la force de vente.
J'ai dit non, avec ce chiffre. Puis j'ai proposé autre chose : vingt ventes pour le vendeur, trente pour le superviseur de boutique, et dans les deux cas une condition nouvelle, un taux de recouvrement supérieur à 80 % sur les clients à trois mois d'ancienneté. La cible de trente n'a pas disparu, elle a changé d'étage. Ce n'était pas un refus, c'était une contre-proposition, et elle a été appliquée.
Le mois où le même document a servi à décorer et à surveiller
Le basculement est daté. Jusqu'en juillet, le fichier de désignation des lauréats ne contenait qu'une colonne de performance, le nombre de ventes. À partir d'août, deux choses apparaissent dans ce même fichier. Une colonne de taux de recouvrement à trois mois, posée à côté du nombre de nouveaux clients. Et une seconde liste, à côté de celle des lauréats, qui nomme les vendeurs à fort volume et faible recouvrement.
Un vendeur y figure avec 146 nouveaux clients et un taux de recouvrement de 7,3 %. Un autre avec 123 clients et 67,8 %. Le volume seul avait cessé d'être une bonne nouvelle.
Côté client, la contrainte a dicté la récompense
En parallèle, nous avons construit un programme de fidélité client, segmenté sur le taux de recouvrement cumulé des trois derniers mois. Quatre bandes. L'objectif écrit était d'amener les bandes intermédiaires aux habitudes de paiement de la meilleure, et il portait une contrainte explicite : sans entamer la trésorerie.
Cette contrainte a produit tout le reste. Aucune récompense ne pouvait être un objet, parce qu'un objet se paie. Les récompenses sont donc devenues des services à coût marginal proche de zéro : une remise conditionnelle à une montée en gamme, un support technique déjà provisionné, une livraison, un passage prioritaire en boutique. Sur un marché, le message allait droit au but, un jour d'énergie offert si vous payez à temps. Un jour d'énergie sur un contrat en cours ne sort pas de la trésorerie.
Et la contrepartie négative était écrite avec la même précision : montant minimum de réactivation plus élevé, frais de service pour les payeurs lents, jours crédités inférieurs aux jours payés. En boutique, l'affiche des avantages avait sa jumelle, l'affiche des conséquences. Dans le crédit client, refuser de porter la partie désagréable du message rend tout le reste inopérant.
Trois échecs sur quatre
Le programme client a été piloté sur quatre cohortes. Une seule a fait monter l'encaissement, et c'était la plus petite et la plus qualifiée : un peu plus de 1 200 clients équipés du même produit, taux de recouvrement passé de 79 à 93 %, encaissement quotidien moyen en hausse de 17 %.
Les trois autres ont échoué, chacune pour une raison différente, et chacune identifiable. Sur la première, le problème était la délivrabilité : le taux de remise des messages est tombé de 84 % à 26 % en quatre semaines, et sur la période, en moyenne, 48 % des clients recevaient le message et 37 % payaient. Sur la deuxième, le problème était le ciblage : la cohorte étiquetée dans la bande haute était en réalité dans la bande basse, ses paiements antérieurs la plaçaient sous les 50 % de recouvrement. Nous avons envoyé un message de récompense à des clients en retard.
Sur la troisième, le résultat est ambigu, et c'est la lecture qui compte. L'encaissement mensuel baisse de 45 %. Mais le montant moyen par payeur passe de 0,65 à 1,25 dollar, soit une hausse de 92 %. Moins de gens paient, et ceux qui paient paient nettement plus. Ce n'est pas un succès, c'est un déplacement, et il fallait le dire ainsi.
La phase 2 a démenti la phase 1
Le pilote portait sur des cohortes choisies. En mai et juin, le programme a été étendu à l'ensemble de la base clients, et le résultat est allé dans l'autre sens. Sur un marché, l'encaissement recule de 45 %. Sur un autre, de 6 %. Le troisième n'est pas mesurable, faute de données propres.
Un seul effet positif survit à l'extension, et c'est le plus instructif du dossier : une hausse de 1,7 % sur la bande la plus basse, celle des plus mauvais payeurs, et uniquement sur les messages de contrainte. Pas sur les messages de récompense.
Autrement dit, ce qui a déplacé la ligne n'est pas la promesse d'un avantage. C'est la conséquence annoncée. Le client qui paie mal ne réagit pas à un cadeau, il réagit à ce qui va lui arriver s'il ne paie pas. C'est contre-intuitif pour un marketeur, et c'est écrit dans les chiffres.
J'ai posé la décision : mise en pause du programme quatre semaines pour isoler la saisonnalité, réécriture des messages des bandes intermédiaires, arrêt des sollicitations vers la bande haute qui n'avait aucun besoin d'être relancée, relance sur un seul marché. J'ai arrêté un dispositif que j'avais conçu, sur la base de mes propres chiffres. C'est la décision de la période dont je suis le plus content, et c'est la moins flatteuse.
La version 1 du rapport disait le contraire de la version 2
C'est la partie du dossier dont je parle le plus volontiers. La première version du rapport de pilote annonçait, sur l'un des marchés, une hausse des paiements de 40 %, et concluait à la réussite de la stratégie. En vérifiant la base de référence, la hausse s'est révélée être une baisse de 40 %. Le taux de recouvrement passait en réalité de 51 % à 36 %.
La version corrigée est celle qui a été signée et conservée. Le chiffre d'un rapport ne vaut que ce que vaut sa référence, et une référence se vérifie avant la diffusion, pas après.
Ce que l'exécution a appris, et qu'aucun plan ne dit
Le programme s'est arrêté sur un marché parce que les boutiques étaient en rupture de stock, sur un autre parce que la trésorerie ne suivait pas, sur un troisième parce que deux systèmes de commission se télescopaient. Aucun de ces motifs n'est un motif marketing. Ils étaient pourtant mon problème.
Le critère mordait trop. Sur un trimestre, quatre lauréats seulement sur vingt-sept places possibles. Un programme qui ne récompense presque personne cesse d'être un programme.
Et la leçon la plus utile : le vendeur était désormais évalué sur le remboursement de ses clients, mais le script qu'on lui donnait ne parlait ni de régularité de paiement, ni de durée de contrat, ni de conséquence en cas de retard. Il vendait un accès. Son argument central, vous ne payez que ce que vous consommez, installait même l'idée inverse de celle qu'on attendait de lui. Changer le critère d'évaluation sans changer le discours de vente, c'est demander à quelqu'un de gagner à un jeu dont il a gardé l'ancienne règle.
Ce que ça vaut ailleurs
Ce raisonnement ne concerne pas que l'énergie prépayée. Il concerne toute entreprise dont le client porte une obligation de paiement dans le temps : le paiement échelonné, la microfinance, l'assurance à prime récurrente, l'abonnement avec engagement, et l'argent mobile dès qu'il y a du crédit, de l'avance ou une commission d'agent.
Dans ces métiers, le marketing a un indicateur naturel, et ce n'est ni la portée ni la notoriété. C'est le taux de recouvrement, le montant encaissé, le montant moyen par payeur, le nombre de payeurs. Ce sont des lignes que la direction financière lit déjà. Un marketing qui parle cette langue cesse d'être un centre de coût dans la conversation budgétaire.
Et la question à poser avant de lancer quoi que ce soit tient en une ligne : qu'est-ce que vous récompensez aujourd'hui, et est-ce bien le comportement que vous voulez ?
Pour aller plus loin : la méthode, et l'étude de cas un budget groupe, neuf budgets pays, une seule règle.
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